Comment estimer la rentabilité d’un investissement en prévention

Par Jan 4, 2024Système de gestion SST

Parler de rentabilité en SST présente toujours un défi. Comment justifier l’investissement–parce que la santé-sécurité devrait toujours être considéré comme un investissement et non une dépense–lorsque notre interlocuteur nous parle de productivité, d’efficacité ou de retombées économiques ?

De nombreuses études justifient l’investissement SST en détaillant les coûts directs et indirects d’un accident. Ces coûts indirects (perte de productivité, nouvelles embauches et donc formation, etc.) peuvent être trois fois plus élevés que les coûts directs (indemnisations du travailleur, réparation de l’équipement, etc.). Tous ces coûts ont déjà été plus largement présentés dans notre blogue sur le coût de la non-sécurité.

Les coûts ne sont toutefois pas les seuls éléments à prendre en compte pour déterminer la rentabilité d’un projet SST. Une analyse FFOM permet d’apporter une vision plus large des différents leviers et freins à un projet. Couramment utilisé en gestion de projets (mais encore peu fréquente pour les projets SST), l’analyse FFOM vise à identifier au niveau organisationnel, donc en interne, les forces ou les atouts qui favoriseront le projet. À l’opposé, les faiblesses sont les handicaps internes qui pourraient lui nuire. Au niveau environnemental (externe à l’organisation), les opportunités représentent les occasions que le projet pourrait apporter. Finalement, les menaces sont les éléments externes qui pourraient lui nuire ou freiner l’atteinte de son objectif. Ces quatre éléments sont regroupés dans la matrice suivante :

  Effet positif Effet négatif
Origine interne FORCES FAIBLESSES
Origine Externe OPPORTUNITÉS MENACES

Tableau 1 : Matrice FFOM générique

Ainsi, pour chaque projet donné, on peut déterminer de façon simpliste que le projet est « rentable » si les forces et les opportunités dépassent les faiblesses et les menaces ou permettent de les diminuer. Noter qu’il ne s’agit pas ici d’un calcul du retour sur l’investissement d’un projet, mais bien d’un portrait des enjeux humains et organisationnels d’un projet SST qui influeront sur sa faisabilité et ultimement sa rentabilité.

Appliquons l’analyse à une organisation fictive, qui évalue la rentabilité de mettre en place un programme de sécurité électrique (PSÉ). En tenant compte de leurs culture et ressources SST actuelles, de l’expertise interne, de son modèle d’affaires, etc., leur matrice FFOM pourrait ressembler à celle-ci-dessous.

FORCES

  • Ressources internes solides
  • Ouverture de la direction
  • Prise en charge plus efficace des risques électriques
  • Systèmes de gestion (SG) déjà existants en production, qualité
  • Programme de cadenassage en place et à jour

FAIBLESSE

  • SG existants mal arrimés
  • Situations de travail multiples (multisites et chez les clients)
  • Complexité d’un PSÉ
  • Manque de disponibilité du personnel
  • Réticence de l’équipe

OPPORTUNITÉS

  • Partage d’expertise entre les intervenants internes (différents départements, corps de métier)
  • Implication des travailleurs
  • Mises à jour des procédures actuelles
  • Mise à niveau de plusieurs équipements, donc gain de productivité anticipé
  • Meilleure image corporative
  • Meilleure culture SST
  • Recrutement de nouveaux travailleurs soucieux de la SST
  • Prévention des accidents de nature électrique
  • Développement d’un programme d’entretien électrique mieux ciblé (anticipation des défaillances dangereuses)
  • Acquisition de nouveaux clients, plus exigeants sur les qualifications de leurs sous-traitants

MENACES

  • Entreprises concurrentes plus « permissives »
  • Perte de certains clients actuels qui refuseraient de suivre les requis du PSÉ
  • Pouvoir législatif de la CNESST
  • Révision aux trois ans de la norme de référence (CSA Z462)

Tableau 2 : Matrice FFOM de l’implantation d’un PSÉ dans une organisation

Une fois la matrice complétée, des solutions pour mitiger les faiblesses et les menaces sont identifiées. Dans le cas présent, on pourrait mettre en place un comité de travail, formé et libéré spécifiquement pour le projet. L’équipe des ventes pourrait aussi être formé et impliqué dans les changements à venir.

Bien entendu, pour un même type de projet, cette matrice variera d’une organisation à une autre. Ce qui est une faiblesse pour une pourra être considérée comme une opportunité ou vice-versa, selon entre autres le degré de maturité SST, l’expertise et les ressources internes disponibles, etc. De même, l’importance relative de chacun de ces éléments sera déterminée par chaque organisation. L’analyse FFOM obtenue permet d’évaluer si le projet sera rentable. Si les forces et les opportunités sont supérieures aux faiblesses et menaces, considérant les solutions de mitigation possibles, bravo, le projet est rentable d’un point de vue humain et organisationnel !

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